Meine Ausgangspunkte konnten unterschiedlicher nicht sein: 

• eine klassische Turnaround-Aufgabe um ein Verlustgeschäft schnell profitabel zu gestalten, damit das Kapital nicht ausgeht 
  
• ein Wachstumsszenario, welches operational gut aufgestellt war, aber die Chancen nicht wahrgenommen hat
  
• eine Organisation, die zur nächsten Größenordnung wachsen sollte und Strukturen brauchte oder 
  
• einfach eine Nachfolgesituation, wo alle mit der Geschäftsentwicklung zufrieden waren.
  

Abhängig von dieser Ausgangssituation ist das Timing entscheidend. In einem Verlustgeschäft mit limitierten liquiden Mitteln muss schnell gehandelt werden, um den Cashflow positiv zu gestalten, bevor das Unternehmen an sich gefährdet ist. Das Wachstumsszenario, dass durch Investitionen in Vertrieb & Marketing getrieben wird, hat eine Vorlaufzeit von sechs bis zwölf Monaten, bevor Ergebnisse sichtbar werden. Eine Nachfolgesituation hat ganz andere Dynamiken und ist in der Regel weniger disruptiv. In allen Fällen ist es erforderlich, die Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder) zu managen.

Abhängig vom Timing und der Ausgangssituation sind die Maßnahmen möglicherweise schnell umzusetzen und haben disruptive Auswirkungen, somit ist die externe und interne Kommunikation ein zentraler Punkt. Vertrauen zu schaffen und Menschen mitzunehmen, wenn die Maßnahmen umgesetzt werden, ist eine wichtige Aufgabe. Wenn man also gezwungen ist, einschneidende Entscheidungen schnell zu treffen, dann wird nicht jeder glücklich sein. Es ist entscheidend, die Veränderungen zu erklären, die Hintergründe zu erläutern und aufzuzeigen, wie der einzelne Mitarbeiter hierzu täglich beitragen kann. Über die Zeit, wird mit offener Kommunikation und den Ergebnissen des Handels, Vertrauen geschaffen. 

Mein Ansatz ist es, mit möglichst vielen Menschen und Interessensgruppen in den ersten Wochen einer neuen Aufgabe zu sprechen. Nach einigen Wochen wird man ins Tagesgeschäft so eingebunden, dass dies deutlich schwieriger ist. Hilfreich ist es auch, mit Menschen zu sprechen, die nicht so präsent sind, wie z.B. Vertrieb & Marketing. Hier fallen mir besonders die Mitarbeiter/innen aus der Entwicklung, Technik oder Buchhaltung ein, die sehr wohl eine gute Idee zu Chancen und Herausforderungen des Unternehmens haben mögen.

Im Dialog mit den Führungskräften sollte man früh für absolute Offenheit werben, damit ein ehrlicher Austausch entstehen kann. Meine Beobachtung geht dahin, dass sich schnell die Menschen mit Ideen, Energie und Bereitschaft (Leader) zeigen und diese, die ein Thema nur aufgreifen, wenn bereits Konsens besteht (Follower). Sie springen auf den fahrenden Zug auf ohne ein Risiko zu nehmen. Es mag Teammitglieder geben, die die Entscheidung abwarten, aber komplett an Bord sind und sofort mit der Umsetzung starten wollen (DOer). Natürlich gibt es in fast jedem Unternehmen die Politiker, deren Wertbeitrag gilt es zu hinterfragen und einige Teammitglieder tun sich schwer Ihren Beitrag zu definieren.

Unterscheide zwischen einer guten Darstellung und den Fakten, um herauszufinden, wer zu den wirklichen Top Performern zählt. Führungskräfte, die mögliche Leistungsdefizite auf das alte Management schieben, ohne erklären zu können, was ihr Wertbeitrag war, sollte man mit Vorsicht betrachten. 

Es gilt, die Analyse der Ausgangssituation abzuschließen und mit dem neuen Management Team eine gemeinsame Vorstellung zu vereinbaren - ein Commitment erreichen, wie die Strategie und Ihre Umsetzung aussehen wird. Man sollte frei sein, sein Management Team zu verändern.  

Eine kleine Exkursion: Commitment lässt sich nicht wirklich gut ins Deutsche übersetzen, es hat Komponenten von Vereinbarung und Verpflichtung im positiven Sinne. Ein Commitment heißt, ein Ergebnis zu versprechen, zu liefern und sich dafür verantwortlich zu fühlen. Im seltenen Fall, dass ein Commitment nicht gehalten werden kann, frühzeitig die Kommunikation mit der Führungskraft zu suchen, damit gemeinsam an Lösungen gearbeitet werden kann. Ohne eine Commitment-Kultur gibt es keine gute Performance. Es ist motivierender, die Erfolge zu feiern als die Misserfolge zu erklären.

Das Team auswählen ist eine zentrale Aufgabe, sodass es die richtigen Fähigkeiten für die Aufgabe hat und gut zusammenarbeiten kann. Diversity (Vielfalt) in allen Facetten steigert das Potential und die Empathie für die Aufgabe ist Voraussetzung für gute Ergebnisse.

• Entwicklung und Kommunikation einer gemeinsamen Strategie mit definierten Zielen. Die Objective-and-Key Results Methode (OKR) ist zur Umsetzung erfolgreich im Technologiebereich genutzt worden und zu empfehlen. Strategische und operative Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein. Die Strategie sollte von der Vision getragen werden, die für das Unternehmen entwickelt und vereinbart wurde.

• Die Menschen sind wohl der wichtigste Faktor. Bei der Zusammenstellung des zukünftigen Führungsteams ist Diversity (Vielfalt) entscheidend. Die Vielfalt bei Erfahrung, Talent, Ausbildung, Geschlecht, Nationalität oder Kultur sorgt für bessere Ergebnisse. Das Team muss sich zu der vereinbarten Strategie und ihren Zielen commiten, hohe und gleiche Wertvorstellungen entwickeln, dies ist die Voraussetzung für eine gute Unternehmenskultur. Investitionen in die Ausbildung und Weiterentwicklung des (Führungs-) Teams sind von großer Bedeutung, genauso, wie Schaffung eines Talentprogramms zur Formulierung von Perspektiven. Diskriminierung und Politik sollte in einem guten Team keinen Platz haben, da es Energie nimmt und Vertrauen zerstört. Es gilt die Teammitglieder zu entwickeln, die das Potential haben und wertschätzend Veränderungen herbeizuführen, wenn das Potential nicht vorhanden ist. Zu guter Letzt ist Empathie wichtig. Die Aufgabe soll Spaß machen und mit Leidenschaft umgesetzt werden. 

• Prozesse und Tools sind Treiber von operationaler Effizienz und sollen Wachstum ermöglichen. Prozesse und die dazugehörigen Tools sollten einfach, benutzerfreundlich und wettbewerbsfähig sein, um exzellente Ergebnisse zu erreichen. ‚Das haben wir schon immer so gemacht‘ hilft nicht, wenn die Ergebnisse nicht passen.

• Die Organisation oder Struktur des Unternehmens sollte das Geschäft unterstützen. Klare Definitionen und Verantwortlichkeiten unterstützen dies. Die Führungskräfte benötigen die Ressourcen und die Verantwortung, Ihre Ziele zu erreichen zu können. Elementar ist die Reduktion von Schnittstellen in der Organisation und die Integration von sogenannten Silos. Idealerweise werden gleiche Aufgaben in einer Verantwortung umgesetzt und die Prozesse über alle Organisationeinheiten einheitlich gestaltet. Dies führt zu besseren Ergebnissen durch die Reduktion von Komplexität, erhöhter Transparenz und einfacher Messbarkeit.
  

Als CEO oder Top Führungskraft gilt das gleiche Pareto Optimum: 80% des Wertes wird durch 20% der Aufgaben geschaffen, d.h. Priorisierung der Aufgaben ist Teil eines erfolgreichen Starts in die neue Position.

Der Start in die neue Rolle gelingt im Dialog mit möglichst vielen Stakeholdern um die Menschen und Hintergründe kennenzulernen. Aktives Zuhören und analysieren der Ausgangssituation sind die Basis. Hieraus entwickeln sich Strategie und Prioritäten, z. B. Cashflow positiv zu werden, das Team zu formen, die Strategie zu entwickeln, Prozesse oder Organisation zu verändern, eine Firma hinzuzukaufen, um strategisch besser aufgestellt zu sein. Als Führungskraft ist es elementar die Unterstützung derer zu haben, die einen auf die Mission verpflichtet haben, sonst kann man nicht erfolgreich sein. 

Veränderung oder Change ist eine Herausforderung für alle Interessensgruppen; einige mögen es, andere haben darauf gewartet, wieder andere fürchten sich vor Veränderung. Mit neuer Führung kommt in den meisten Fällen auch Veränderung. Daher ist es von zentraler Bedeutung die Strategie und Maßnahmen zu kommunizieren. Häufige und transparente Kommunikation kann Unsicherheit nehmen und Informationslücken in der Organisation schließen. Gerade bei disruptiven Maßnahmen ist eine ehrliche und offene Kommunikation vertrauensbildend. Leuchtturmprojekte können Erfolge schnell und eingänglich visualisieren.

Für den Erfolg der neuen Aufgabe ist also Timing und Kommunikation essentiell. Die großen Entscheidungen sollten schnell getroffen werden, damit die Ergebnisse rasch sichtbar sind. Das Erwartungsmanagement aller Stakeholder ist eine Aufgabe der ersten Führungsebene und dabei steht ein gutes Wertesystem nicht zur Disposition. 

Als Führungskraft in einer disruptiven Situation wird es Widerstände geben, aber nichts ist motivierter als ein Team, welches die Krise gemeistert hat. Dieses Team kann ein außerordentliches Momentum entfalten und die ambitionierten Ziele der Strategie übertreffen. Es ist erfüllend, Erfolge zu feiern und dadurch in die Lage versetzt zu werden, in seine Mitarbeiter/innen und das Unternehmen zu investieren.